建筑業企業成本核算問題

 一、加強成本核算的意義  加強項目成本核算，是建筑企業發展的客觀需要。在經濟發展的初期，由于工程量較大，建筑企業為了快速擴張，普遍采用了粗放型經營戰略。目前，行業發展已到成熟期，建筑企業的工作重心由抓工程量，轉為提高管理水平，由粗放型轉變為集約型，戰略重點轉向內部管理。因此，許多學者提出了成本戰略管理的概念，即企業應運用一系列成本管理方法以達到降低成本和加強戰略位置的目的。企業只有推行成本戰略，逐步建立信息資源優勢，才能適應戰略發展的需要。  二、目前建筑業成本核算存在問題  1、成本核算對象不明確。成本核算對象是指施工企業的工程成本對象，是施工企業在進行產品成本核算時，應選擇什么樣的工程作為目標來歸集和分配建筑產品的生產成本，即建筑生產成本的承擔者。建筑業頂目有成片開發，分期進行的特點。產品形態有高層、小高層、公寓、別墅、商業地產等，如何確定成本核算對象，會計準則尚未明確，許多企業成本核算對象的確定過于簡單，人為簡化了成本核算環節。  2、數據統計不精確，成本核算困難。數據統計是會計核算的基礎工作之一。對建筑施工企業來說，要想準確進行項目成本核算，企業應事先做好項目的產值、人力勞動消耗、利用施工機械情況、財產物資消耗以及其他各項動力消耗等統計工作。一般施工企業采用傳統單一的成本核算體系。由總公司財務部統一進行成本核算，其他分公司配備相應的成本核算人員僅僅對分攤成本進行二次分配，只編制一些簡單的成本分配報表，不進行獨立的成本核算。這種成本核算方式弱化了公司的成本控制，總公司無法及時對各分公司進行事前和事中成本控制，加上各分公司的成本核算人員專業素質不高，對各分項核算的成本信息并不能真實準確，總公司不能準確了解到項目的真實成本，對各子項目核算的精確度降低，會計信息失真，成本核算困難。  3、項目成本管理意識淡薄。大多數建筑施工企業對成本核算全員參與的系統控制觀念不強，還停留在堵材料、設備采購、工程分包、勞務分包、非生產性開支等漏洞的階段。對一些潛在的影響工程項目成本的因素，如技術革新、施工部署、施工組織等缺乏深刻的認識。領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，甚至不惜以提高成本為代價爭創名優工程;員工由于責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較普遍。  4、成本費用不實。會計人員不能及時掌握工程進度及成本結算情況，導致工程結算收入與成本不匹配。部分項目結算周期過長，長期掛賬或不反映盈虧。已完工程和未完工程成本不能合理劃分，存在為完成指標人為調節成本的現象。  5、沒有形成一套完整的責、權、利相結合的成本管理體制。在現有的建筑業成本管理模式中，一個項目的成本管理全過程始終處于割裂狀態。如成本預測和成本計劃職能在預算部門，成本控制在施工現場項目經理部和供應、設備等各管理部門，成本核算職能在財務部門等。各部門責權未能得到完整、明確的劃分。面臨成本管理產生的具體問題時，權責不清，互相推諉。導致職能部門的責任無法得到貫徹落實。